Força e execução do trabalho no Brasil: consequências da pandemia

Tópicos como envelhecimento populacional, diversidade e inclusão, home office e gestão de pessoas sofreram impactos diante da pandemia.

Ciências Sociais
30/05/2022
Paul Ferreira

Novas competências e habilidades são esperadas dos trabalhadores do futuro diante da coexistência entre humanos e máquinas. Neste artigo será apresentada uma reflexão acerca de dois pilares: a força e a execução do trabalho.

Aqui, veremos como o envelhecimento da população impactará o futuro do trabalho, além da tendência por parte das empresas de promover diversidade e inclusão. Além disso, analisaremos como estes tópicos foram impactados pela pandemia da covid-19, assim como as novas competências e habilidades esperadas dos trabalhadores do futuro diante da coexistência entre humanos e máquinas.

Também apresentaremos as mudanças causadas pela flexibilização das modalidades do trabalho, assim como suas consequências para a saúde mental e life balance dos trabalhadores, ou seja, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Além disso, abordaremos as mudanças geradas nas práticas de gestão de pessoas e na estrutura organizacional da empresa.

Envelhecimento da população brasileira e a força de trabalho

Os avanços na medicina e na área da saúde permitiram ao ser humano alcançar expectativas de vida acima dos 80 anos em países desenvolvidos, de acordo com dados da Organização das Nações Unidas. No contexto brasileiro, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, demonstram que a idade média da população subiu de 21,4 em 1985 para 33,5 anos. Estes dados são alguns dos sinais de que o século XXI será marcado pelo envelhecimento demográfico do Brasil.

Com a diminuição da taxa de fertilidade e o problema atuarial da não-adequação do sistema previdenciário para essa longevidade extensa, a composição da força de trabalho tende a mudar fortemente nos próximos anos. Segundo o especialista entrevistado Paulo Vicente, “o sistema de solidariedade geracional não foi feito para isso. Ele foi feito para você começar a trabalhar com 18 anos, ir até os 48 e morrer com 60. Ele não foi feito para o cara que começa a trabalhar mais tarde (em média 25-26 anos, depois da graduação), que vai trabalhar até os 50-60 anos e vai viver até os 100.”.

Como consequência, ocorrerá uma forte mudança na composição da força de trabalho. Espera-se que a entrada de jovens no mercado e sua ascensão para cargos mais altos na hierarquia das empresas será dificultada pela permanência de profissionais seniores, que estenderão suas carreiras para além das idades previstas pelo sistema previdenciário, impactando também o ritmo no qual novas ideias renovam as organizações.

Nos deparamos, portanto, com um problema relacionado não apenas à estrutura demográfica da força de trabalho, mas também às suas consequências em termos de diversidade. No horizonte dos próximos 10 anos, as novas gerações ocuparão relativamente poucas vagas de trabalho, comprometendo o processo de renovação de ideias e criação de uma cultura mais diversa e inclusiva.

Diversidade e inclusão: essencial em tempos atuais

Nesse sentido, é essencial destacar a importância de políticas de diversidade e inclusão adotadas pelas empresas, essenciais não apenas para promover inclusão social no mercado de trabalho, mas também para desempenhar uma função estratégica nas organizações.

Nos últimos anos, a inclusão tem aumentado de forma lenta, mas constante, sendo possível observar, por exemplo, a criação de programas exclusivos por parte das empresas para contratação de pessoas pertencentes a grupos socialmente marginalizados. É nessa lógica que a Magazine Luiza criou em 2020 um programa de trainees exclusivo para a população negra, quando foi notado que dentro da empresa haviam poucos cargos de gestão e liderança ocupados por negros.

Os especialistas entrevistados apontam ainda para a importância que deve ser dada à diversidade e inclusão nas empresas após a covid-19. Cerca de 74,54% destes acreditam que as empresas irão trabalhar em projetos relacionados à inclusão, principalmente de negros, mulheres e pessoas com deficiências (PcD), que são considerados população mais economicamente vulnerável.

Mesmo diante desse cenário, programas de inclusão em empresas, além de serem positivos para a imagem da organização, são considerados diferenciais competitivos e permitem um aumento do valor da empresa no mercado a partir da convivência de distintos valores e experiências pessoais. Nesse sentido, desempenham também uma função estratégica no futuro do trabalho, ao colaborar para uma maior atração e retenção de talentos.

Valorização de habilidades e competências

Ao longo dos próximos anos, a capacidade das empresas de se diferenciar estrategicamente será fundamental na busca por profissionais qualificados, dada a alta demanda por determinadas competências. As mudanças do futuro do trabalho incluem novas funções a serem desempenhadas pelos trabalhadores e, consequentemente, novas habilidades a serem desenvolvidas.

estudo elencou as 15 maiores competências demandadas hoje pelas empresas no Brasil, sendo as principais:

  • - aprendizagem ativa
  • - pensamento analítico e inovador
  • - criatividade, originalidade e inovação
  •  

A análise demonstra que as empresas estão se preparando para o futuro ao buscarem em seus profissionais habilidades que são ainda melhor desempenhadas por humanos, como criatividade e aprendizagem ativa. Assim, percebe-se que competências comportamentais terão um papel estratégico para a força de trabalho, visto que serão demandadas constantemente pelas empresas, mesmo diante da substituição de humanos por máquinas.

Execução do trabalho: a implementação emergencial do home office

A pandemia da Covid-19 forçou grande maioria das empresas a adotarem o trabalho remoto e o teletrabalho (também conhecido como home office) como medida de segurança para evitar a disseminação do vírus Sars-CoV2. De forma abrupta e generalizada, diversos trabalhadores passaram a desempenhar suas funções no modelo remoto, o que exigiu uma rápida adaptação a esse novo cenário.

O trabalho remoto permitiu que o tempo e os custos de deslocamento sofressem grandes reduções, quando não foram também reduzidos a zero em muitos casos. Ademais, essa modalidade de trabalho permite a contratação de trabalhadores em qualquer lugar do mundo, o Anywhere Office. À medida que um trabalho não necessite da presença física do trabalhador na empresa, a empresa pode contratar a pessoa que mais se adeque ao cargo e à cultura da empresa independentemente de sua localização geográfica, bastando acesso à internet estável e equipamentos adequados.

Nesse sentido, muitos especialistas afirmam que estas mudanças não serão revertidas após o fim da pandemia, devido ao feedback positivo que a adoção forçada destas modalidades de trabalho teve. A especialista Katima Minzoni afirma: “A Covid veio para quebrar uma barreira sobre o remoto. Sobre trabalhar em casa. E fez acelerar uma mentalidade sobre modelo de trabalho. A gente, com certeza, não retoma mais o que era. Só que ainda estamos num modelo mais experimental. Estamos num processo de identificar quais são as ferramentas que temos para o trabalho remoto”.

Outra reflexão importante é se estas modalidades, onde as rotinas de trabalho são executadas de qualquer lugar e facilitadas pela internet, são uma realidade para o Brasil. Segundo dados do Who on Earth Can Work from Home?, ainda não. Os estudos apontaram que a capacidade de trabalhar remotamente está diretamente relacionada à renda, sendo que, no Brasil, 80% dos trabalhadores não são capazes de trabalhar de casa.

Estes estudos indicam o impacto do desenvolvimento e renda dos países na possibilidade de trabalho remoto. Cerca de 60% dos trabalhadores em países de alta renda, como os Estados Unidos e a Suíça, não conseguem trabalhar totalmente em casa. Esse número sobe para mais de 80-90% em economias como Egito e Bangladesh. Ou seja, o novo normal, que inclui o home office, é atualmente uma realidade para um percentual pequeno de trabalhadores em todo o mundo.

Diante desses desafios, outros especialistas afirmam que o atual regime de trabalho remoto, instituído emergencialmente durante a pandemia, não é o mais adequado e não deve ser levado como exemplo-base. Dados estes problemas, o CEO da JPMorgan, Jaime Dimon, se opõe à adoção permanente do trabalho remoto, afirmando que este regime culminou em uma diminuição significativa de produtividade na empresa. De forma similar, a diretoria de Recursos Humanos da Amazon afirma que a empresa não deve adotar de forma agressiva o trabalho remoto após a pandemia.

Por outro lado, empresas como o Itaú Unibanco estão ponderando a implantação permanente do home office em algumas vagas, assim como a Barclays e a Morgan Stanley. Independente da solução adotada pelas empresas no pós pandemia, é certo que o futuro do trabalho será marcado por uma crescente flexibilização das relações e formatos de trabalho, impactando diretamente os trabalhadores inseridos nessa realidade.

Uma reflexão importante nesse cenário é o desafio potencial de bem-estar e saúde mental que estes trabalhadores enfrentam. Na adoção do trabalho remoto, muitos trabalhadores relataram estarem desmotivados com seu trabalho, junto a relatos de ansiedade e sensação de solidão, segundo um relatório técnico feito pela FGV, em parceria com o Institute of Employment Studies (IES) do Reino Unido. Outro problema pertinente identificado é a falta de um senso de pertencimento à empresa, que torna o funcionário cada vez mais desmotivado. Ao perguntar aos especialistas se os mesmos “sentem medo do que está por vir”, podemos entender as percepções destas acerca das mudanças no ambiente de trabalho.

Independente do modelo a ser adotado pelas empresas, é possível afirmar que as práticas de gestão de pessoas estão mudando rapidamente, instituindo novos modelos e abordagens. Certamente, a forma como o trabalho será executado ainda passará por diversas mudanças, mas já é possível prever alguns de seus efeitos para a força de trabalho e para as organizações.

 

*As opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es), não refletindo necessariamente a posição institucional da FGV.

Autor(es)

  • Paul Ferreira

    Paul Ferreira é professor em tempo integral de Estratégica e Liderança na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV EAESP). É diretor do Mestrado Executivo em Administração (MPA) da FGV EAESP bem como vice-diretor do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas (NEOP). Desde 2020, Paul é colunista do MIT Sloan Management Review Brasil. Ele é um pesquisador visitante permanente na Universidade de St. Gallen (Suíça).

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