Como implantar o local de trabalho digital

A necessidade de transição para o local de trabalho digital é premente, mas a mudança é complexa e demanda uma estratégia clara de implantação, para que gere impactos sobre o engajamento, a produtividade e o desempenho organizacional.

Administração
07/03/2024
Cláudia Santiago
Thomaz Wood
Beatriz Maria Braga

A pandemia da Covid-19 esvaziou os escritórios e levou grandes contingentes de trabalhadores a migrar para o trabalho remoto. As empresas perderam o receio e seus funcionários gostaram da experiência.

O que virá em seguida? O local de trabalho digital será sustentado por plataformas e ferramentas digitais, arranjos físicos específicos e práticas gerenciais alinhadas para que o funcionário seja produtivo.

A necessidade de transição para o local de trabalho digital é premente e o interesse em compreender este fenômeno vem aumentando. Mas a mudança é complexa e demanda uma estratégia clara de implantação, para que gere impactos sobre o engajamento, a produtividade e o desempenho organizacional.

Um Roadmap para implementação

Quais seriam as principais ações e práticas para potencializar uma implementação bem-sucedida do local de trabalho digital? A integração de dimensões humanas e tecnológicas da organização é essencial. Além disso, deve-se considerar que o tema tem dimensão estratégica. De fato, à medida que as organizações buscam a adaptação à nova realidade, surge a oportunidade de alcançarem vantagem competitiva, uma vez que o local de trabalho digital pode se constituir em uma capacidade distinta da organização.

Para facilitar o planejamento da mudança, são recomendados cinco passos, os quais podem ser adaptados por empresas que desejem mudar para o local de trabalho digital.  

Definir as metas a serem alcançadas e a equipe de projeto

A estratégia de planejamento do local de trabalho digital deve ser uma prioridade para a organização. Para que a transformação aconteça, é recomendável criar uma equipe para liderar e planejar três frentes: tecnologia, gestão de pessoas e estrutura física. Para cada uma dessas frentes, deve-se identificar metas claras e exequíveis.

Investir na tecnologia e no ambiente físico

O processo de transformação demanda investimentos na reforma das estruturas físicas e na criação ou aperfeiçoamento das estruturas virtuais de trabalho. Isso pode envolver, entre outros componentes: novos ambientes físicos, plataformas virtuais para trabalho cooperativo, sistemas para videoconferência, ferramentas e aplicativos de suporte ao trabalho remoto, infraestrutura de tecnologia e atividades de treinamento.

Com os investimentos, o escritório é reduzido e seus espaços são repensados e adequados. O novo espaço físico tende a se tornar mais aberto, com diferentes ambientes para diferentes tipos de utilização, e mais atraente para os funcionários.

Preparar a comunicação, os líderes e as novas políticas

Para garantir a implantação bem-sucedida, é fundamental ter um bom plano de comunicação e executá-lo diligentemente. Os líderes têm, obviamente, papel essencial na comunicação. Eles devem se preparar para a nova realidade a partir de uma visão clara das diferenças entre as antigas e as novas práticas, e seu papel na transição.

Um ponto crucial é fazer com que os líderes exerçam sua atividade de forma remota, em combinação com a forma presencial. Eles devem ser capazes de estabelecer vínculos estáveis e relações de confiança com suas equipes, e facilitar a adaptação de seus funcionários. Os líderes devem tomar consciência que seu papel mudou e que suas práticas e comportamentos precisam ser revistos. Locais de trabalho digitais exigem habilidades diferentes de gestão. Nesse processo de mudança, a capacidade de construir o engajamento da equipe torna-se ainda mais desafiadora, demandando o uso das ferramentas digitais disponíveis.

Além da comunicação e dos líderes, é preciso pensar nas políticas de incentivo e apoio às mudanças. Essas políticas necessitam ser cuidadosamente analisadas e atender à legislação vigente. Podem ser objeto de revisão, entre outras, as políticas relacionadas a benefícios, viagens, transporte, acesso à informação, trabalho em casa e ergonomia.

Gerenciar a mudança e a cultura

Todo processo de mudança exige que se estabeleça uma direção ou um ponto de chegada, assim como os passos necessários para sustentar a transformação. Além disso, é preciso facilitar a transição, identificando resistências e barreiras e realizando ações para sua superação.

A intervenção cultural pode ser especialmente desafiadora, uma vez que a cultura organizacional reflete a história e os valores mais profundos da organização, e tem forte caráter inercial. O ponto de partida costuma ser um inventário dos traços ou comportamentos que se deseja mudar, em um processo coletivo de reflexão. O passo seguinte é identificar a transformação desejada para cada um desses traços e comportamentos. Finalmente, devem ser listadas as ações de comunicação e sustentação para disseminar e viabilizar as mudanças pretendidas.

Transformar a experiência do funcionário

A inovação digital transforma o local de trabalho. Junto, transforma a experiência de trabalho dos funcionários. De fato, o sucesso na era digital depende desse movimento, que visa melhorar a experiência do funcionário.

O jovem profissional urbano do século XXI está muito distante de seu antecessor do século XX. O primeiro apresenta uma ambição maior e uma tolerância menor a condições de trabalho consideradas insatisfatórias. Ele busca um trabalho que facilite seu desenvolvimento, viabilize relações estimulantes, proporcione flexibilidade de horário e, frequentemente, tenha impacto social positivo.

Visando atrair e manter talentos, muitas organizações vêm investindo em suas instalações e práticas de gestão de pessoas. O local de trabalho digital constitui mais um passo nesse caminho de transformação da experiência do funcionário, um passo largo, que pode gerar amplo benefício para ambas as partes.

A estrada à frente

O local de trabalho digital não é solução mágica para a demanda das pessoas por regimes mais flexíveis ou para a necessidade das empresas de reduzir custos. Pode servir a esses dois propósitos se tratado por meio de um processo transformacional claro, bem planejado e cuidadosamente executado. Para isso, é preciso evitar o fascínio pela tecnologia e considerá-la como uma ferramenta de um processo maior de reinvenção das relações humanas no trabalho.

Vivemos um momento em que o avanço tecnológico parece viabilizar a realização de algumas aspirações humanas. O evento extremo da pandemia acelerou as mudanças. Cabe aos líderes de empresas e outras organizações aproveitar os ventos favoráveis, e fazer com que seus barcos avancem, sem ignorar os desafios da travessia. 

*As opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es), não refletindo necessariamente a posição institucional da FGV.

Autor(es)

  • Cláudia Santiago

    Doutora em Administração de Empresas pela FGV EAESP, onde desenvolveu pesquisa na área de estudos organizacionais, sobre o Local de Trabalho Digital. Tem mais de 20 anos de experiencia na área de RH em empresas multinacionais como Ambev, GM, Philips Healthcare, Medtronic e Baxter. Atualmente é executiva na Cargill e lidera a área global de desenvolvimento organizacional e transformação. Membro do Advisory Board do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade (MPGC).

  • Thomaz Wood

    Professor titular da FGV EAESP, onde coordena o FGVpesquisa, área interna de fomento à pesquisa. Possui graduação em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Campinas (1982), mestrado em Administração de Empresas pela FGV EAESP (1992) e doutorado pela mesma Escola (1998). Foi pesquisador visitante na New York University in 1994-1995 e editor da RAE Revista de Administração de Empresas, de 2000 a 2004.

  • Beatriz Maria Braga

    Graduação em Administração de Empresas - Michigan Technological University (1980), mestrado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas - SP (2001) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2005). Atualmente é professora adjunta da FGV EAESP. Interesse de pesquisa e docência na área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão de pessoas e gestão internacional de pessoas; carreira organizacional; e abordagens de pesquisa em RH. 

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