O lado oculto da diversidade de gênero

De acordo com o Ministério da Economia, 43,8% dos cargos de gestão são ocupados por mulheres.

Ciências Sociais
16/12/2021
Joana Sabrina Pereira Story
Julia Resende

Nos últimos tempos, o tema diversidade ganhou espaço nos debates sobre tendências na força de trabalho. Em pesquisa da Bain & Company, em parceria com o LinkedIn, realizada em 2019 no Brasil, foi reportado que 82% das mulheres e 66% dos homens acreditam que atingir a igualdade de gênero deveria ser uma prioridade estratégica para as organizações. No entanto, somente por volta de 40% dos respondentes afirmaram acreditar que a empresa na qual trabalham realmente se preocupa com essa questão.

A pesquisa alerta para o fato de que, mesmo com a crescente discussão sobre o tema, as empresas ainda estão distantes de alcançar um ambiente de trabalho igualitário. Tomar ações para ter diversidade de gênero exige ir além das aparências. De acordo com o Ministério da Economia, 43,8% dos cargos de gestão são ocupados por mulheres. Entretanto, a maioria dessas funções encontram-se nas mais baixas posições de chefia.

Se essas informações podem ser vistas como positivas para alguns, os dados de um levantamento da consultoria Think Eva, em parceria com o LinkedIn, deixam clara a dificuldade de uma mudança estrutural nos contextos organizacionais brasileiros: 47% das participantes relataram ser sexualmente assediadas com frequência no ambiente de trabalho. Além disso, mulheres pretas e pardas reportaram maiores níveis de assédio do que as brancas. Nessa pesquisa, nem foram consideradas microagressões e discriminações do dia a dia, muitas vezes advindas de pessoas que se dizem a favor da diversidade.

Desafios de inclusão e falsos aliados

Dado o cenário de longínqua equidade de gênero, é importante pensarmos em quais comportamentos podem reforçar a ideia de discriminação de mulheres. No final da década de 1990, Peter Glick e Susan Fiske desenvolveram a teoria do “sexismo ambivalente”, quebrando o preconceito de gênero em duas dimensões: hostil e benevolente. Sexismo hostil é o que normalmente pensamos sobre o tema. Trata-se da visão de que mulheres são inferiores aos homens e de que a igualdade entre gêneros é um ataque à masculinidade e aos valores tradicionais.

Já sexismo benevolente, possui um ponto de partida diferente, pois está associado a um sentimento pretensamente positivo de que mulheres são dóceis, afetuosas, maternais e frágeis. Ele propõe a “valorização paternalista” das mulheres em seus devidos papéis. Frases como “as mulheres devem ser protegidas e adoradas pelos homens”, “quando comparadas com homens, mulheres têm uma sensibilidade moral mais alta”, ou “é que mulheres são diferentes, mais sensíveis e mais habilidosas para se relacionar” são alguns exemplos de como o sexismo benevolente aflora na sociedade.

Pode até parecer que o sexismo benevolente não é problemático. Mas não é isso que as pesquisas demonstram. Em estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology, os pesquisadores Ivona Hideg e Lance Ferris mostram que pessoas com atitudes consideradas sexistas benevolentes são mais propensas a defender programas de diversidade, motivadas por sentimentos de empatia e compaixão. No entanto, esse apoio só acontece quando o programa é voltado à contratação de mulheres para cargos entendidos como femininos. Quando a política organizacional prevê o crescimento de mulheres em posições “masculinas” (como cargos de liderança, ou mesmo áreas como a de Finanças), as mesmas pessoas que seriam, em tese, “pró-diversidade” não apoiam o programa. Isso significa que há diversidade, mas sem inclusão.

Frases típicas dos sexistas benevolentes em relação a programas de diversidade são: “a sociedade está muito chata, estamos vivendo tempos de muito ‘mimimi’”, “diversidade é importante, mas não podemos abaixar a barra e nivelar por baixo”, ou “sou super a favor de diversidade, só acho que não dá para prejudicar nossos focos e prioridades do momento”. O mais problemático, em relação aos sexistas benevolentes, é que criticá-los pode acabar gerando uma postura defensiva. É bem mais fácil apontar comportamentos de sexismo hostil do que de sexismo benevolente.

Essa complexidade faz com que as mulheres sejam com tinuamente excluídas nas organizações. Estudo publicado no Journal of Management constatou que pessoas com um alto nível de sexismo benevolente são menos propensas a oferecer oportunidades desafiadoras de desenvolvimento às mulheres, limitando, assim, seu o crescimento profissional e reservando a elas apenas cargos tradicionalmente vistos como femininos no ambiente de trabalho. Outra pesquisa, publicada no Journal of Business and Psychology, revelou que as percepções sexistas de cada um, inclusive das próprias mulheres, afetam resultados da carreira (tanto aspectos objetivos, como salários e cargos, quanto aspectos subjetivos, como satisfação e percepção de reconhecimento). Ou seja, mulheres também podem ser sexistas, sendo mais comum encontrarmos, nelas, comportamentos benevolentes do que hostis.

Como criar um ambiente verdadeiramente inclusivo?

O que podemos fazer para uma mudança real, que almeje, de fato, a inclusão e não a exclusão? Três recomendações podem ajudar:

Mitigar vieses sistematicamente

Entender o valor gerado por pessoas que nos complementam é o primeiro passo para uma busca genuína por diversidade – algo que pode causar desconforto em alguns momentos, mas que comprovadamente traz ganhos para o negócio. É necessário refletir sobre as nossas percepções a respeito de estereótipos de gênero e como vieses (conscientes ou não) influenciam nossas ações e nossos julgamentos em relação aos outros. Por exemplo, estudos revelam que a probabilidade de uma mulher dizer que foi taxada como demasiadamente assertiva, emotiva ou agressiva é 70% maior do que a de um homem. Existem testes que ajudam as pessoas a identificar seus próprios vieses inconscientes, não só em relação a gênero, mas também a idade, raça e outros aspectos, como o desse projeto de pesquisa da Universidade de Harvard.

Investir em treinamento

As empresas devem investir em programas de treinamento, buscando a conscientização de todos os funcionários acerca da importância de se ter times diversos e um ambiente inclusivo. Garantir que os trabalhadores tenham espaços seguros e canais apropriados para relatarem as próprias vivências também é fundamental. Nesse sentido, plataformas externas podem ser uma boa estratégia, desde que ofereçam legitimidade de espaço seguro e imparcial, sigam regras de anonimidade e direcionem corretamente cada caso.

Instituir programas estruturais que não se limitem ao primeiro passo no ganho de diversidade

É necessário refletir de forma profunda sobre a real promoção da di-versidade, por meio de programas como cotas para minorias e benefícios diferenciados. Se forem “capacistas” ou sexistas em sua fundamentação, os resultados podem ser desastrosos – promovendo a exclusão por trás de um aparente ganho de diversidade. Uma política sexista benevolente, como um aumento compulsório de licença maternidade, pode gerar um contraincentivo à contratação de mulheres e reforçar a ideia de que ser mãe é mais importante para as mulheres do que ser pai para os homens. Por que, então, não estender a licença paternidade? As boas intenções nem sempre trazem bons resultados, especialmente porque assuntos como diversidade e inclusão trazem, consigo, grande complexidade e envolvem questões sociais profundas. Assim, é preciso pensar para além das intenções – refletir sobre os nossos preconceitos, conscientes e inconscientes – e se valer da ciência para entender como a diversidade pode estar acompanhada da exclusão. Afinal, como diria o ditado, “o tiro pode sair pela culatra”.

O artigo foi publicado na Revista GV Executivo.

*As opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es), não refletindo necessariamente a posição institucional da FGV.

Autor(es)

  • Joana Sabrina Pereira Story

    Professora Adjunto da EAESP-FGV. Ph.D pela University of Nebraska-Lincoln. Recebeu diversas honrarias acadêmicas, tendo sido premiada como melhor Junior Faculty da Nova School of Business and Economics, indicado a prêmios de melhor artigo em congressos internacionais de destaque como o Academy of Management Meeting. Foi professora na Nova School of Business and Economics em Lisboa. Seus interesses de pesquisa são liderança e comportamento organizacional em organizações em contextos globais. Atualmente é membro de corpo editorial do Journal of Leadership and Organizational Studies.

  • Julia Resende

    Mestranda em Administração de Empresas e pesquisadora em estudos organizacionais na FGV EAESP.

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